周福仁入选胡润百富榜成为辽宁首富
10月11日，胡润百富在上海浦东国际会议中心三楼举办《2006胡润百富榜》新闻发布会。西洋集团董事长兼总经理周福仁以62亿元资产，位列24位，成为辽宁首富。
胡润百富榜收集了候选人的所有公开信息并进行反复交叉核对，最终使用市场价值来评估企业家拥有的财富。信息来源主要有四个渠道：第一是所有重要的中、外媒体报道；第二是股市公告，包括国内和香港主板、创业板、新加坡、纳斯达克、纽约、多伦多、伦敦和悉尼证券市场；第三是实地采访，胡润百富榜的团队走遍全国各地，采访企业家、记者和当地政府机关并参加相关研讨会；第四是胡润百富榜八年来建立起来的遍布全国的有效信息网络和巨大的数据库。胡润百富榜联系了榜上的大多数人以及其他许多最终没能上榜的人。
胡润百富是追踪记录中国企业家群体变化的权威机构。1999年，胡润首创“百富榜”，此后编制了一系列具有突破意义的排行榜。旗下拥有双月刊《胡润百富》杂志，及系列论坛和活动。2004年首创“胡润慈善榜”，已连续发布了三年，它旨在倡导企业家们关注慈善，积极回报社会。自2004年四月以来，胡润百富“生活奥斯卡”系列活动，总计已向北京、上海、广东、江苏当地的慈善机构捐赠近三百万元。
八月初，胡润的第六本书《我和百富榜》出版，书中首次全面讲述了百富榜背后的故事。
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周福仁入选2006福布斯中国富豪榜
11月2日北京东方君悦大酒店，2006福布斯中国富豪榜正式出炉。西洋集团董事长兼总经理周福仁排名31位。
排名前40名的企业家的净资产总和较之去年也增加了46％，达3003．14亿元。入选富豪榜的门槛也提高到了人民币8亿元。
对于上榜富翁的财富的最新变化，福布斯中国富豪榜的制榜人范鲁贤分析认为：“企业成功在海外上市是中国领先企业家们的财富大幅上涨的一个重要原因，越来越多的中国企业在全球各地的股票市场上市，也是中国在贸易投资方面的影响力越来越大的体现。”福布斯中文版主编周鹏也表示：“《福布斯》追求的是自由企业精神，即在市场化的环境中进行自由资源的竞争，在这样的前提下，《福布斯》中文版的宗旨是倡导创业精神，在我们来看，富豪榜最重要的一个使命就是为中国希望创业的人建立起一个比较好的目标，让他们能够看到在中国领先的财富精神怎么样去发展自己的事业和开创他们的财富未来”。
另外，范鲁贤还指出，中国企业家开始学会和世界上一些“聪明”的财务机构建立合作。像摩根士丹利、花旗银行等在华的合作项目越来越多。这也为中国企业的发展提供了很大的帮助。
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周福仁出席《商业周刊》第十届CEO年会
11月1日至3日《商业周刊》在北京隆重召开“第十届CEO年会”。在今年的CEO年会上，云集了来自世界各地及亚洲地区的50多位CEO及商业领导人，其中包括：美国联邦储备局前主席保罗·沃尔克，世界贸易组织前总干事摩尔，以及飞利浦、杜邦、高通、维旺迪等跨国公司的CEO。西洋集团董事长周福仁首次出席了这次年会。
3日晚上，周福仁还应邀参加了作为《商业周刊》全球CEO峰会的组成部分中东-中国商业论坛。Amr先生、沙特阿拉伯基础工业公司一位副总裁、全球最大的化工公司沙特AKISA公司董事长、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图、西洋集团董事长周福仁、中化集团董事长刘德树、北京控股名誉董事长赵康等展开了圆桌对话。周福仁在对话中介绍了西洋集团的发展和准备投资的化肥等项目。
“中国企业在沙特阿拉伯的投资机会将是全方位的。”来京参加《商业周刊》全球CEO峰会的沙特阿拉伯投资总局(SAGIA)局长兼主席AmrAbdullah先生说。“中国企业在建筑、塑料、化肥、交通、通信和水电领域均大有可为。”Amr先生说，目前沙特阿拉伯的经济发展很好，增长速度甚至超过上个世纪70年代的黄金发展时期。“我们经济增长中的44%来自外部投资，我们将进一步推进外国企业在沙特进行投资。”
据AmrAbdullah先生介绍，沙特已在发电和交通领域各确定了1000亿美元的投资规划，在水利领域确定了500亿美元的规划。此外，在兴建的类似国内经济特区的“经济城市”项目中，也有800亿美元的投资计划。他还表示，中国企业在沙特投资将可以享受到100%的国民待遇；“目前，沙特的投资环境在中东和西亚地区居于领先地位，等到加入WTO后，我们的投资环境将会更加好。”
美国《商业周刊》总编辑Stephen J.Adler先生说：“在《商业周刊》中文版庆祝创刊20周年的同时，我们非常荣幸能够汇集世界优秀的CEO和商业领袖举办此次盛会。今年的主题是‘传呈胜势，推进革新，积极应变’。对于中国迅速崛起成为世界领导者之一，全球企业也面对可持续发展及保持盈利增长的挑战，这一主题尤为贴切。”
CEO年会是一年一度在亚洲各重要市场举行的商业活动。过去数年在北京举行的CEO年会，让亚洲区崛起的大型企业与世界各地的政界名人及商业领导人作思想交流。年会创办至今，每年都吸引了600多位来自亚洲以及世界各地的资深商业领导人和决策者聚集一堂，与全球著名CEO与政策制定者进行对话。
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周福仁出席第二届世界工商协会论坛
10月21日，中国民营企业思想家论坛在北京举行。出席本次论坛及新书发布会的企业嘉宾有辽宁新首富西洋集团董事长周福仁、民营水泥大王曙光集团董事长张春来、中国第一个F3赛道的创建者金港控股有限公司董事长总经理叶明钦，互联网“视频先锋”悠视互动科技有限公司CEO李竹，国内知名策划专家石岩，三通集团董事长艾欣，北京城外诚董事长刘长河，中国商业出版社总编龙文元，北京工商大学经济学院教授季铸以及和唐财经首席研究员苏小和等。周福仁在论坛上作了精彩的演讲（全文另发）。
中国民营企业思想家论坛是一个为企业家沉淀思想、展示思想的舞台，“在这里，你不仅是一位出色的实干家，还是一位深邃的思考者”。
参加论坛的企业家代表认为，尽管中国的商业土壤培育了无数的企业家，但却没能造就真正的商业思想家。因此，企业家需要一个更高的定位，要把自己定位为一个思想家，要靠自己的思想产生强大的凝聚力，并以此来管理自己的企业，去影响更多的企业。“有着经营思想体系的企业家更能够发现一些具有普遍意义的商业规律，形成一套比较完整的企业管理理论，而不是仅仅局限在具体的企业经营中，没有理论上的突破”。
主办方特意在论坛中安排了《突破》一书的新书发布会，在采访中，论坛主办方认为，“突破”是2006年中国企业发展的一个关键词。将《突破》新书发布作为思想家论坛的一个重要环节是主办方的精心安排，其用意是想强调企业家的思维突破以及思想突破的重要地位，“真正的大企业家，应该是一个思想家”。
据了解，《突破》一书的作者唐凯林在其新作中提出了民营企业的三大突破：其一是企业家自身的思维突破，完成自己的基因突变，以适应发展潮流；其二是企业内部制度的突破，也就是微观企业个体的管理制度突破；其三是民营企业外部生态环境的突破，这包括法律制度的完善，社会心理对企业家的态度。
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西洋集团入选首届中国企业集团竞争力500强
国家统计局在人民大会堂举行“第六届中国大企业集团既首届企业集团竞争力500强发布会”,公布了对我国大企业集团竞争力情况的最新评价和分析，并发布了中国企业集团竞争力500强的相关信息。西洋集团入选500强列第300位。
据介绍，评价指标体系按照影响企业集团竞争力的因素分为能力指标和机制指标。其中，能力指标包括生存、发展、潜力三类，共计47个指标；机制指标则根据含义分为制度、决策、激励、管理和创新五类，共计11个指标。竞争力指数则是将各指数按科学合理权重加总而成。评价范围是2003年-2005年国家统计局《企业集团统计年报》中年营业收入和资产总计均在5亿元及以上的全部企业集团。
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西洋集团被评选为2004-2005年度最佳商业模式企业
中国商业评论
前时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。虽然我是一个倡导高技术的人，但在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
所谓企业的兴衰成败，就是企业自身商业模式接受市场检验或者根据市场调整自己的结果。
网络经济的兴起使得商业模式逐渐成为国内最被关注的概念之一。商业模式如今已经成为一种新的对企业的评价方法而保留下来。所有企业的兴衰成败仍然可以用商业模式的方法或方法体系来进行探寻。
2004-2005年度最佳商业模式运营企业之Top10评选揭晓，获奖企业名单如下：
万通与泰达、盛大网络、宏图三胞、斯威特、蒙牛乳业、德信通讯、顺驰地产、西洋集团、如家酒店、聚众传媒。
发布：《商界·中国商业评论》
推荐：国内30家著名咨询机构
评选：《商界·中国商业评论》企业研究院
点评嘉宾：北京视野咨询中心主任钟朋荣、北京易中创业科技有限公司总裁宋新宇、汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁白立新、华南理工大学教授、山东六合集团总裁陈春花、必德经济管理研究院院长沈青金、颐合财经副总裁王颐舟、AMC安盛管理顾问中国区总裁周文、锡恩企业管理顾问总裁姜汝祥、罗兰·贝格国际管理咨询公司亚太区总裁冯凯乐。
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商业模式决定企业成败
涉猎商海十多年，基于从事资本运营的职业特征，可谓阅企无数，阅企业家无数。成功、失败，浮云望眼，感慨万千。归结起来，发现成也模式，败也模式的企业家太多，也越发觉得商业模式之于企业，犹如人之于血，树之于水，世界之于太阳。
商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。
企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。
商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。
因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。
按当下而论，年营业额超过10亿，少于100亿者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。
这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一着鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维系呢？
一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。
中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。
商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：
其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
其三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单之拷贝。
成也商业模式，败也商业模式，是的，该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。
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缔 结 产 业 链
———西洋集团的产业思维和实践
西洋集团董事长兼总经理 周福仁
各位领导、同志们：
西洋集团成立于1988年8月，总部在辽宁省海城市。十几年来，我们紧紧围绕“创造传统产业新价值”这一主题，不断探索自身的生存和发展之路，已形成独具特色的一体化产业链自我循环模式。耐火材料、复合肥、钢铁、煤化工、贸易等五大行业齐头并进，实现了超常规、跨越式大发展。西洋集团是中国企业500强、中国制造业500强、中国企业经济效益200佳第96位。2005年实现销售收入100多亿元，利润10亿元、上缴税金4亿元。
背景：历史和现实的交汇
面对瞬息万变和不确定的商业世界，冷静分析我们的机会和威胁、优势和劣势，形成独具特色的发展模式，才能支撑企业规模的迅猛扩张，带动效益的高速增长。
从大的环境分析，一方面，全球化带来了世界范围的产业结构大调整，尤其是制造业整体转移已是大势所趋。跨国公司加强在制造业的投资，把中国作为“世界工厂”，未来中国将成为世界制造业的中心。我们面临着无限的可能性。
另一方面，从传统制造业来看，竞争的根本就是降低成本。但是，这些年面对产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈的多重困扰。还面对来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重挤压。不仅要应付上游原料价格突飞猛进的上涨，更要面对下游销售商和不断理性成熟的顾客的降价压力。
面对全球产业重组、价值链重组、信息技术的进步以及全方位的立体竞争，企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素联系起来去把握规律，寻求新的赢利模式。我们从竞争规律和产业发展的内在规律中感到，今后的竞争不单是企业与企业之间的竞争，而是企业之间产业链与产业链的竞争。这是更高层次的竞争，将决定企业的未来。
西洋集团是从乡镇企业发展起来的民营企业，积累了十几年丰富的制造业经验，培养了一支合格的产业大军，具备了雄厚的基础和实力，形成了自己的比较优势，恰恰适合了全球这一大趋势。传统制造业是西洋的看家本领。
毫无疑问，我们的条件已基本具备，前景指日可待。经过多年的打造，耐火材料占据龙头地位已十几年，硫基复合肥在同行业的地位不断巩固。钢铁业开局基础牢固稳步发展。煤化工已开始起步，建设新能源基地的蓝图开始挥就。
从集团的五大产业的特点来分析，耐火材料为成熟型、肥料为稳定增长型、钢铁为周期型、煤化工为潜力型、贸易为拓展型。集团总部的主要任务就是为下属企业营造相对完善的产业环境。
为此，我们就定位在传统的制造业上，打造完整的产业链。目标就是形成三大产业基地：世界最大的耐火材料生产基地、中国最大的复合肥生产基地、中国著名的民营钢铁生产基地。
策略：精心布局掌握节奏
“谋定而后动”。从某种程度上说，经营企业是一种艺术。艺术讲究灵感、谋篇布局和节奏，经营企业同样如此。我们以战略的眼光和全局性的思维来对待，着重把握好了以下三个原则：
多元化与专业化相统一。我们定位在围绕资源去发展的思路不会改变。重点围绕镁、铁、磷、煤、电等资源进行相关多元化经营。就某一个产业，我们实施专业化，做精品，做专做强。就多元化来讲，我们的几大产业具有极强的关联性、互补性、协同性，能产生综合优势，具有很强的竞争力。多元化与专业化并不矛盾，既有联系，又有区别。
超常规发展与稳健经营相结合。企业发展不外乎两种主要的途径：一是内部纵向扩张，走内涵式发展道路；一是外部横向扩张，通过兼并、联合、重组等手段，迅速扩大经营规模。我们要坚持两种方式并重。稳健经营就是确立以利润最大化作为基本目标，以价值的可实现性和变现能力为前提，确保资金的流动性和安全性。
产业整合与突出主业相联系。做好五大产业的整合，扩大西洋机制、管理模式的影响力，形成互补效应，实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。各公司市场运营能力强，使资产产生高效率。突出主营业务，聚焦核心，减少了相关度不大的业务的干扰。对主业关联度较低的产业坚决不做。同时，减少了管理层次。把产业做强，资本做大，品牌做响。
此外，我们的投资经营理念相当稳健：第一，不做高科技，不做新经济，只做传统的资源性行业。牢牢抓住资源性环节，把自己稳固在产业链的上游，这样不但下游空间大，而且利润空间也大。而且投资回报周期超过三年的项目坚决不做，产品出厂必须当月赚钱。第二，不做亏损企业。西洋集团模式完全立足于农村和城乡结合部，追求高利润率，大城市里的大企业不敢、也不愿全身心地投入来做，农村里的中小企业更没实力做到这么大，所以留给我们的是一个市场广阔的发展空间。
过程：做产业链的整合者
产业链是在供应、制造、营销、顾客之间创造价值的方法。我们把产业链分为内部和外部两个部分：
内部产业链就是我们完全利用自身的力量，打造自己完整的产业链；外部产业链主要是指上游原料供应链、产品制造链和下游渠道供应链、顾客价值链。做到内外部两条链条平衡运行、相互补充、相互衔接、相互协同、相互支援，形成一体化的新格局。
1、关于内部产业链
企业内部产业链中的原料、研发、制造、营销各环节是一个整体。从狭义上讲，企业内部存在多条产业链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的链条，也有各业务单位内部的链条。
我们对每条链条分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本和效益。根据市场的变化，做到快速、强劲的反应，构筑了差异优势，扩大了市场份额。从耐火材料、复合肥，再到钢铁，我们基本上独立拥有了从矿山开采、生产制造、销售服务到最终顾客这一完整的产业链，使企业在激烈的竞争中游刃有余，成竹在胸。
从上游资源开发来看，我们拥有三大产业生产所必需的镁矿、磷矿、铁矿等矿山，这些原材料是不可再生资源，对资源的控制已显得越来越重要了。
从生产来看，耐火材料我们绝对是行业的主导者，我们制定游戏规则，成立联盟组织，引领这一行业健康持续的发展。我们通过二十个分厂生产高中低档产品200多万吨，其中中档镁砂和高纯镁砂的产量居世界首位。复合肥产品我们通过在贵州、辽宁和河南，建立了南、北、中布局合理的三大生产基地，加强成本的控制，实现产品的系列化，形成规模优势。钢铁方面，我们有矿山，建立了两大选矿厂，然后从粉碎、烧结、炼铁，全是自己做，成本达到最低。目前，钢铁的产业链我们已完成前半段，后半段炼钢和轧钢正在筹划之中，热轧和冷轧钢设备已进口一年多的时间了。总之，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资和日常运营支出，甚至还有钱可赚。形成了一个纵贯南北、成本较低、产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。
从产品的分销来看，建立适合自己的分销模式、建立现代物流体系，是整个产品分销的核心。耐火材料产业通过西洋进出口公司在国外30多个国家和地区、通过销售公司在国内十多个省市建立了自己的渠道体系和网络进行直销。钢铁产品精矿粉和铁更是依靠自建的营销体系销往北方大部分地区。复合肥产业架构了以省为区域的片区经理制，形成了产销新体系，建立了覆盖全国30个省市自治区1700多个县的销售和服务网络。在此基础上，我们还抓好盐酸、磷石膏、净水剂、铁粉等副产品的生产销售，深挖利润源。
从终端用户的争夺来看，品牌的效应、品牌价值以及客户满意度是关键。在这方面，我们以品牌为主线，聘请著名笑星赵本山为品牌代言人，聘请“杂交水稻之父”袁隆平为科技顾问，与贵州大学联合成立科研中心，不断提升了品牌的知名度、美誉度和顾客忠诚度。西洋复合肥已取得中国驰名商标、中国名牌、国家免检三大殊荣。最近，又获得中国复合肥行业唯一标志性品牌。
从我们的三大产业来看，目前，在整个产业链之间的分工越来越明确，而对上游资源的控制以及争夺下游终端用户是整个产业链竞争的核心和焦点。对整个产业链的掌控是一个企业具备核心竞争力的关键所在。控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，做到各自环节的专业化最强、成本降到最低，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，从而形成压倒性竞争性优势。在相同情况下，做同样的行业，别人赚钱的时候，我们一定比别人赚得更多；别人做不下去的时候，我们却活得心情舒畅。
2、关于外部产业链
当今制造业，真正的利润存在于企业的下游，而不是制造环节。渠道商以其更多的产品、更低的价格、更好的服务，以及更高的赢利，对制造商造成了较大的压力。两者的博弈，促使我们不断向下游重移，真正面向顾客，逐步成为产业链管理和整合的领导力量。
首先，具备设计和重构产业链的能力。每个环节扣紧下一个环节，消除磨擦，实现高效率。主要是：
产业链产品的需求预测；
产业链节点企业、资源的评价、选择和定位；
企业内部与企业之间供求管理；
战略合作伙伴关系管理；
基于产品原料、设计制造、跟踪控制；
基于产业链的用户服务和物流（运输、库存）管理；
企业间资金流管理等。
其次，形成一体化的工作机制。在内外产业链并行清晰的条件下，双方营运体系相互对接，业务流程相互融合。做好四个衔接：一是信息衔接。建立与合作伙伴共享的信息平台，减少交易成本。二是流程衔接。与合作伙伴在行动上互相配合，共同计划，实现战略、战术的协同。三是观念衔接。加强对合作伙伴的管理和企业文化输出，达成理念的统一。四是利益衔接。合理安排产品需求链———供应链———增值链的价值分布，形成利益合力和动力，共同致力于产品价值的最终实现。
在整个渠道中，渠道实际是一种产品，而这个产品的消费者就是经销商和零售商。与其合作的关键在价差、区域、品种和节奏上。我们授权经销，委派业务员帮助其开展销售，做好主动服务。对经销商的利益，从整体价值链的战略高度去考虑，市场的控制权得到了牢牢掌控。
我们按照“整合产业”的原则，通过资本运营等方式，兼并、联合同类企业及上下游企业，打造了完整的以资本为纽带的产业链。在资源“瓶颈”时代，通过控制短缺资源，占住了竞争的制高点，形成了集团的核心竞争力。不仅大大提高了资源的利用效率，而且成本领先的战略得以充分实现，还消除了企业间的无序和恶性竞争。实践证明，打造完整的产业链模式决定企业的经营绩效，决定企业的持久生命力。这一模式，被《中国商业评论》评为2004-2005年度“中国十个最佳商业模式”。
最后，祝各位领导、专家和新闻界的朋友们身体健康、工作顺利！谢谢大家！
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