周超荣获2006年度中国农资行业十大创新人物
10月22日，北京，秋高气爽，云淡风轻。第二届中国农资总裁圆桌论坛暨2006年度中国农资行业创新人物颁奖典礼在京西宾馆隆重举行。中华全国供销合作总社理事会副主任顾国新、中国石油和化学工业协会名誉会长谭竹洲、国务院研究室农林司副司长李希荣等领导应邀出席。来自农资行业的领军企业代表以及相关行业领导、专家学者100多人出席了此次会议。会上，贵州西洋总经理周超被评选为“2006年度中国农资行业十大创新人物”，成为2006年中国农资行业最具影响力的领军人物。
作为本次论坛的最大亮点，2006年度中国农资行业创新人物的揭晓受到与会代表的热切关注。许多代表表示，这次评选表象上是一些人物获奖，而更深层次是这样的活动为中国农资行业树立了一批精神榜样，这个榜样群体的崛起对于正在奋斗中的农资行业意义深远。
从这次评选活动的策划、组织到最后的结果揭晓，2006年度的评选活动经历近一年时间。此次评选由中华合作时报、中国农资杂志社、中国农资流通协会三家联合主办，每一个经历了活动全过程的人也同时经历一次为中国农资行业的欢欣鼓舞和由衷感动。
在农资行业市场化大背景下，农资行业的创新与品牌已成为产业发展的关键词。大力提高企业的自主创新能力成为企业生存与发展的必然选择，培育和打造中国农资行业的民族品牌已经成为应对全球化竞争的必由之路。许多业内专家对于农资行业缺少“精神榜样”已经大声疾呼，在此背景与呼声之下，评选活动悄然启动。
活动启动后的几个月内，全国各地的选票雪花一样涌向评委会，许多人在投来选票的同时还写下长信，提出对于活动的建议以及对于农资行业的观点。此次评选主要依据《中华合作时报·农资专刊》、《中国农资》杂志读者的五万多份投票初步排名，后期由众多业内专家与品牌专家组成评审团作出综合评定，在严格按照评选标准审核讨论之后，评审团再次投票决出最终获奖名单。
在这个商业化的时代，此次评选活动成为农资行业的一次公益活动。中华合作时报总编辑杨建平表示，此次活动坚持不收取参评企业评选费用和赞助费，确保了评选结果的客观公正。在仔细整理读者选票的过程中，评委会对农资行业进行了一次大摸底，这样的亲密接触让他们对行业的了解更全面、更深刻，同时也感受到普通读者所给予的热切关注与高度信任。“我们也越发感受到农资行业强烈需要一批榜样来鼓舞行业、引领行业、提升行业。在这次漫长的评选过程中，我们经功了一次漫长的考验与感动。”杨建平这样说。
在中国农资行业，有许多优秀的农资企业在努力前进的同时也在带动他们周围的同行一起前行，他们得到了行业的认可，但是他们没有得到任何荣誉。此次评选活动就是一次寻找榜样的历程，在榜样诞生的过程中，许多人对于农资行业的未来充满了信心。
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西洋荣获中国复合肥行业标志性品牌
10月10 日下午，首届中国品 牌节暨标志性品牌颁奖典礼在广东举行，中国品牌研究院院长郑展威先生、本次活动协办单位《南都周刊》主编、《南方都市报》副总编陈朝华先生、《新营销》杂志主编段传敏、《品牌世界》主编毕玉强、《二十一世纪经济报道》市场总监梅波等嘉宾出席此次活动。此次评选共评选出145个中国行业标志性品牌，西洋荣获复合肥行业及辽宁省的标志性品牌。典礼仪式上西洋集团等企业的代表上台领奖。
该次评选活动由中国品牌研究院主办，南都周刊、中国品牌协会、标志性品牌杂志社协办，多家包括新华社、中新社、《中国经营报》、《中华工商时报》、《中国工商报》、《中国贸易报》、《中国知识产权报》、《工人日报》、《第一财经日报》、《南方日报》等多家国内知名媒体及新浪财经网络支持。获此殊荣的每一个品牌都是经过重重筛选，从145个行业、900多件中国名牌产品中脱颖而出。此次活动从今年7月12日开始评选，历时近三个月。
典礼上，中国品牌研究院研究中心总监钟国栋先生对标志性品牌的评定做了说明。他说，标志性品牌就是为了寻找中国自主品牌的国家队。我们国家如此重视自主品牌的建设，而中国品牌研究院作为独立品牌的研究机构，在思考如何对这种大趋势进行响应，我们经过调研，认为走路要靠领头羊，中国要形成一批优势企业也需要有带动，究竟什么是领先品牌，这也是我们要探讨的一个目标。
寻找一个能够率先中国知名品牌的中国自主品牌，我们认为需要更高的标准，省标志性品牌是能够代表省、自治区、直辖市并且在同行中处于领先地位的品牌，我们设定每个省最多标志性品牌不能超过十个。中国标志性品牌代表中国同行中具有影响力的品牌，每个行业我们只评定一个中国行业标志性品牌。中国标志性品牌只能代表中国，并在全球同行中较有影响力的品牌。无论是成为省标志性品牌、中国行业标志性品牌还是中国标志性品牌都有一个前提条件，就是必须先成为中国驰名商标或者是中国名牌产品，这两个条件达到一个才能够进入候选名单。
标志性品牌评定的过程。首先启动的是中国行业标志性品牌的评定，截至2005年底，有145个行业具有符合资格的品牌，所谓符合资格的品牌，就是获得中国驰名商标或者中国名牌产品才能有资格，把侯选品牌最近两年的销售额、销售利润、出口额、研发投入和广告投入等五项指标，按照加权平均发计算平均分数，然后选取最高分数的为行业标志性品牌。其次启动的是省标志性品牌的评定，根据已经制订的评定标准和收集的公开数据，中国品牌研究院从三个方面对候选品牌进行了评定，一个是品牌企业所处的行业是否是当地代表性行业，所谓代表性行业是指当地行业在全国行业中处于重要地位或者是该行业是当地支柱性行业，各个省份在当地的经济规划中都有一个专门的阐述，根据这个来判定是否是支柱行业。还有就是知名度是否居于国内行业前列。第三是产品开发能力是否居于行业前列。
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工商联手 实现多赢构建产销一体化的新格局
———在中国化肥市场对外开放的机遇与挑战高层研讨会上的演讲
贵州西洋集团
在非洲，羚羊每天早上醒来的时候，知道自己必须跑得比最快的狮子还快，不然就会被吃掉。狮子每天早上醒来的时候，知道自己必须追上跑得最慢的羚羊，不然就会饿死。
不管是狮子还是羚羊，当太阳升起的时候，你最好的办法就是奔跑！
这段故事告诉我们，只有竞争才能保证羚羊和狮子种群的生存和繁荣。同样，迎对中国化肥分销业对外开放的到来，唯一的致胜法宝就是直面竞争。
各位领导、同志们：
2001年12月11日中国加入世贸组织的这一天，我们西洋集团在北京国际饭店专门召开了以“抓住入世新机遇，融入经济全球化”为主题的“入世后乡镇企业发展战略研讨会”，中共中央研究室、国务院研究室、国务院发展研究中心、国家发展计划委员会、农业部、中国社会科学院、人民日报、经济日报、工人日报、农民日报等领导、专家学者以及新闻界汇集一堂，共同探讨乡镇企业入世后的发展战略，解读面临的机遇和挑战，至今我们受益匪浅！
今天，商务部和中华全国供销合作总社联合召开的中国化肥市场对外开放的机遇与挑战高层研讨会，同样具有重大的指导意义。
按照入世承诺，今年12月11日，中国化肥分销业对外开放，外资可以从事化肥的批发和零售业务。以此为标志，中国化肥行业的格局将被改写。化肥分销，我们面临内外资同场竞技。外资拥有丰富的资源、充裕的资金、规范的管理、成熟的分销运作经验、全球化的营运体系，他们着眼于长远的市场战略，开始在中国市场上攻城掠地。将带来重新洗牌的机会，将带来较大的冲击。我们要有全球化思维，临难不乱，沉着应对，化难为易，知难而进。
我们与外资企业的竞争是一个相互学习的过程，我们向他们学习，他们也在向中国市场学习。关键看谁的学习速度更快，创新能力更强。谁能迅速缩短与竞争对手的差距，甚至超越对手，谁就能成为市场的主导者。
一开始，我们认为是象征意义大于实际意义。没有什么可怕的。主要表现在：一是化肥产品集中生产，分散销售，中国乡村众多，分散，外资自建网络会有非常高的成本，效益非短期内奏效；二是中国化肥市场环境复杂，外商对中国农村市场、文化、历史、人文风情还需相当长时间的分析和研判。
但是，我们更应清醒地认识自己的差距：
目前中国化肥行业面临产品过剩、同质化严重、利润微薄、竞争异常激烈的严重困扰。我们作为制造商面对着来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重挤压。不仅要应付上游原料价格突飞猛进的上涨，更要面对下游销售商和不断理性成熟的顾客的降价压力。而且，化肥生产企业的部分优惠政策的逐渐丧失导致成本增加。
中国化肥行业产业布局不合理，生产集中度低，企业的市场控制力低，假、冒、伪、劣产品屡禁不止。还没有形成具有先进的营销理念、高效的营销网络、优质的售后服务、适应市场经济要求的流通新体系。外商正在加大对国内化肥企业的参股和收购力度，对上游资源加快整合，对下游收购区域性经销商。
为此，我们要从以下几条路径选择：
一、 加速企业重组步伐
化肥生产和流通企业普遍小而散，存在资源分散、层次过多、无序竞争的问题。充分发挥竞争力强的企业，按照市场规律和化肥产业链，通过兼并、联合等方式，组建企业集团，加速肥料企业的重组整合的步伐，向多元化、规模化、集团化、国际化发展，实现优势互补，资源共享，形成新的竞争格局。要着眼于“两种资源”（国内和国外）、“三种结构”（肥料生产品种结构、布局结构、技术结构）开展国际合作，参与国际产业分工。
二、不断探索新的营销方式
我们要采取现代化的营销手段，如连锁、超市、直销、产销一体化、联盟等销售方式，建立营销网络，减少环节，降低成本，让农民得到真正的实惠。根据当地作物、土壤、气候条件、提供适合当地的专用肥产品。强化服务功能，开展科技示范、培训教育、送肥下乡等活动，测土配方，指导施肥，提高农民施肥水平。
三、打造价值链，建立双赢模式
我们要积极探索“矿肥结合”、“产商结合”，使资源、制造、市场紧密结合。现代制造业包括上游、中游、下游三个阶段，构成了完整的价值链。我们借用宏碁集团创始人施振荣的“微笑曲线”，描述一下现代制造业的价值链。在图中价值链两端（原材料、销售）的附加价值和盈利率高，而中游的附加价值和盈利率低。因此，成功企业总是尽力向价值链的两端延伸，才能有持久的竞争力。
企业把市场视为一个生态体系，树立资源共享的理念，企业与企业之间、企业与市场之间、企业与消费者之间相互依存、相互发展。建立双赢或多赢的利益循环体系。我有利、客无利、则客不存；我利大、客利小，则客不久；客我利相当，则客久存，我可久利。这就是互惠互赢多赢。
市场经济是竞争经济，同时也是合作经济。竞争与合作是不可分割的，没有竞争就没有活力。没有合作就没有高利润。在瞬息万变的全球市场中，合作是未来的结构和价值。那种“你死我活”的竞争观念必须由“竞合”的理念取代。更多地强调市场集成经营，整合聚变，突出协同和创新，形成新的更大的市场合力。
四、变价格竞争为价值竞争
过度的价格竞争两败俱伤，影响企业的持续发展和后劲。现在企业竞争的招数无非就是成本砍刀，价格长枪，砍来扎去，最后谁也挣不到钱。被迫选择同质化战略，共同走在一条不归路上。我们要主动放弃价格竞争的传统做法，从根本上摆脱价格战的困惑，通过价值竞争，即通过向顾客提供最有价值的产品和服务，创造新的竞争优势。
进行价值竞争，渠道和品牌是决定成功与否的关键变量。
外商有极强的渠道控制能力，但对进入广阔分散的中国农村市场渠道，是他们最缺乏经验的。而我们本土企业在这方面是我们的最大优势，尽管我们做的不是这么大这么好。显然，拥有一条高效率渠道是我们竞争的法宝。
本土品牌在渠道上的优势，是抗衡外资和提升自身价值的关键武器。创造有核心价值的品牌才能带来持续的市场，这是根本。今后主要依靠技术创新、加速产品的更新换代、创造品牌形象、建立良好的售后服务体系等策略，全方位提高产品的竞争力。在品牌资源开发和维系方面加大资金、技术和管理的投入，以全面提升品牌价值。品牌背后是客户关系。品牌并不等于一个名称、标识，而是客户的全面体验。
在终端运作上，强大的品牌影响力、足够丰富的产品线、快速的终端建设能力、强势的终端掌控能力、传统渠道优势的转换应该是我们的基本标准。
五、实施“走出去”的战略
目前国家发改委、商务部已制定政策，在信贷等方面鼓励实力雄厚的企业“走出去”，推动企业国际化步伐。国际化的实质就是在全球范围内整合资源———资本、技术、品牌、人才。
我们要树立国际化视野，超越“从中国看世界”转向“从世界看中国”。有没有国际视野，将决定未来能否有一批中国企业在世界占一席之地。我国化肥原料如磷矿石、钾肥等在国内严重匮乏。我们要充分利用国内、国外两种资源，到国外寻求生产的出路，建立境外化肥生产基地。如果我们现在不正视这一问题，将来一定会遇到巨大的困难。我们必须具备前瞻性的眼光，系统规划，分步骤实施。
我国刚刚入世的时候，世贸组织总干事穆尔用“我们正在创造历史”来形容中国入世。同样，今天我们这次会议的召开，将迎来入世五年过渡期的结束，让我们用“我们正在开辟未来”来印证我们坚定的信心。让我们共同开辟中国化肥行业崭新的未来！
最后，祝各位领导、专家和新闻界的朋友们身体健康、工作顺利！
2006年10月25日
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“中国化肥市场对外开放的机遇与挑战高层研讨会”在京召开
10月24日-25日，由商务部和中华全国供销合作总社联合主办的中国化肥市场对外开放的机遇与挑战高层研讨会在北京召开。西洋集团参加了这次会议并作演讲（全文另发）。
全国政协副主席、中华全国供销合作总社理事会主任白立忱参加会议并作重要讲话，白立忱在讲话中指出，化肥市场对外资放开后，无论市场怎样变化，农资行业为农服务的目标不会改变。
加入世贸组织五年来，我国认真履行入世承诺，从2002年起对化肥实行国营贸易进口管理，取消化肥进口配额，实行关税配额管理。根据我国加入世贸组织的承诺，从今年12月11日起，化肥分销业务（包括批发零售）将对外资开放，这是中国化肥行业进一步对外开放的重要举措。我国已经成为世界上最大的化肥生产国和消费国。2005年，我国生产化肥5220万吨，约占世界总量的1/3；表观消费量5700万吨，约占全世界化肥用量的35%左右。今年前9个月，全国化肥进口771.6万吨，出口344.1万吨；预计全年进口1250万吨，出口450万吨，进出口贸易面临新的形势。在这样的背景之下，商务部和中华全国供销合作总社联合主办了“中国化肥市场对外开放的机遇与挑战高层研讨会”。中华全国供销合作总社党组书记周声涛、商务部副部长高虎城等领导也出席了此次会议。
白立忱指出，从1998年国内化肥市场的放开到即将面临的对国际市场的放开，中国化肥市场经历了8年的成长，逐渐成熟。但是，中国化肥企业、农资企业必须意识到两次放开的不同背景，这一次放开，化肥行业将迎来更大的机遇与挑战。企业应该以开放的心态积极应对，树立信心，不论化肥市场发生怎样的变化，农资行业为农服务的目标不能改变。白立忱指出，国内农资行业应该积极面对外资进入，加大生产企业与流通企业的联合，扬长避短，互惠共赢，在实现共同利益的同时提高竞争力；同时，社会各界要鼓励和扶持化肥合作社、农资合作社，让农民买到优质低价的农资产品，享受到更好更完善的服务，形成农资企业与农民利益共同体，从而真正实现服务“三农”的目标，切实推进社会主义新农村建设。
会议围绕中国化肥分销领域对外开放相关政策、化肥市场开放对外资企业带来的机遇，以及国内农资行业如何应对开放等问题进行了交流和研讨。商务部、国家发改委、财政部、国务院发展研究中心等部门的有关领导，中国氮肥工业协会、中国磷肥工业协会、中国农资流通协会、美国肥料协会等海内外专家、学者和企业代表150多人参加了此次研讨会。
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打造闪亮的时代坐标
———记贵州西洋集团总经理周超
周超，出生于1975年，1997年至1999年任西洋公司香港分公司执行董事，1999年至2005年，任辽宁西洋特肥股份有限公司董事长，2005年至今，任贵州西洋集团总经理。先后荣获第十一届“辽宁十大杰出青年”、“辽宁省十大优秀厂长（经理）”等荣誉称号。
创新理念阐述
一个优秀的企业，应该在不断创新创造中，努力抢占发展的制高点，要学会引进国内外先进适用技术，开展产学研联合，通过培育技术人才，消化吸收先进技术，迅速跟上国际先进水平。
要把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。
记者手记
一个七十年代出生的年轻人，一个几年内迅速发展起来的年轻企业，以骄人的业绩闪亮登场。作为一个年轻的企业家，周超能够站在历史的高度着眼未来，确立适应时代的新观念、新思维，带领企业走出一条快速发展之路。他认为，这样才不辜负这个时代，才能使个人价值和企业价值充分体现。
周超，上世纪七十年代生于辽宁省一座具有2000千多年历史的文明古城———海城市，现任贵州西洋集团总经理。
短短的几年时间，西洋复合肥从无到有、从弱至强，逐步发展壮大。在周超的带领下，西洋复合肥以低成本运作扩张，以规模强筋壮骨，以科技支撑实力，以营销提升效益，以其非凡的魄力和令人难以置信的速度，大手笔拓展了国内复合肥这一新的市场空间。周超的目标是要把西洋复合肥这一品牌做成国内规模最大、成本最低、效率最高的复合肥品牌。如今，西洋复合肥已形成年产复合肥150万吨的规模，成为全国最大的硫基复合肥生产企业，销售网络遍及全国30个省市自治区2000个县。西洋人的雄伟愿景在一步步实现。
2004年，西洋复合肥被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，2005年被国家质量监督检验检疫总局评为中国名牌产品和国家免检产品。西洋复合肥成为了磷复肥行业第一个集三项最高荣誉于一身的企业。2006年中国品牌研究院又将西洋复合肥评为我国复合肥行业的标志性品牌。透过西洋复合肥所取得的一系列荣誉，我们看到的是一个矢志不移的以创新与变革作为基本经营理念，在创新和变化中不断把握机会，争创一流，永不甘于人后的优秀企业。
低成本扩张，资本运作的成功实践
西洋集团于1997年11月跨地区、跨行业、跨所有制租赁了国家中一型化工企业———锦州硫酸厂，成立辽宁西洋特肥股份有限公司。
1999年初，年仅24岁的周超从香港来到位于锦州市黑山县的辽宁西洋特肥股份有限公司，担负起董事长兼总经理的重任。
当时企业正处于建设初期，百废待兴。周超以超前的思维和勇于探索精神，努力尝试、大胆创新，在进行深入细致地调查研究的基础上，对企业进行改革。
首先，精简机构，减人增效；其次，全面改革用工制度和分配制度，用人做到能上能下，能者上，庸者下；分配真正做到多劳多得，少劳少得，不劳不得。在用人上不分内外，一视同仁，对干部和工人的任用实行本土化。在生产管理上，本着“管宏观不管微观，管结果不管过程，管外部环境的优化不管内部事务”的“三管三不管”原则，确立了自我管理、自我完善、自我发展、自我约束的管理机制。
在一系列改革措施的促进下，仅用10个月时间，辽宁西洋特肥股份有限公司就建成了12万吨硫基复合肥两套，20万吨硫磺制酸装置一套，形成了年产硫基复合肥35万吨的生产规模，成为东北最大的复合肥生产基地，创造了化工史上的奇迹。
2000年初，党中央、国务院刚刚发出西部大开发的动员令。周超便不辞辛苦三进贵阳，对当地的资源和市场环境精心考察，通过科学论证后得出结论：贵州地处边远山区，贫困人口多，渴望脱贫、渴望发展是西洋集团西进、开展合作的基础，是集团发展实现新的跨越的绝佳机会。
2001年，西洋集团接收了中核集团贵州化工冶金公司的宏泰化工总厂，建成了贵州西洋肥业有限公司，完成了西洋集团跨地区、跨行业、跨所有制的大兼并。
目前，辽宁西洋特肥有限责任公司和贵州西洋肥业有限公司年产各系列复合肥150万吨，已成为中国最大的硫基复合肥生产基地。短短几年，西洋集团就创造了中国化工史的高速度发展奇迹，走出了国有企业需要八至十年才能走完的路。
科学发展，打造核心竞争力
在加强对企业创新改革的同时，周超还不断运用科学管理手段对企业进行战略性规划。他时常对员工们这样讲：“现代企业就要有现代的管理方法，现代管理方法的中心要旨就是要通过有序的管理提升企业的核心竞争力。”
在周超的倡导与主持下，西洋集团建立了全员、全过程、全方位的质量、职业健康安全、环境三大管理体系，通过了ISO9001、OSHAS18000、ISO14001等“三大”体系的认证，真正实现了管理与国际接轨。
另外，贵州西洋集团还成立了专门的质量管理委员会，建立了质检机构，产品检验系统完备，质量管理规范。质量管理委员会定期召开质量管理工作专项会议，研究质量方针的执行情况，并对可能出现的问题，进行分析研究，然后采取可行措施，防患于未然。为西洋集团打造名牌复合肥产品提供了完善可靠的保障。
为加深公司员工对产品质量重要性的认识，周超倡导推行“员工既是操作工又是检验员”的新理念，提出了“生产过程通过确认上道工序的加工质量；确认本道工序加工的技术工艺要求；确认交付下道工序的完成品质量”的“三确认”现场质量管理方法，保证每一道工序在制造过程中不制造不良品、不接收不良品、不交付不良品。将事后控制变为事前预防、事中控制、事后总结的管理模式。
多年来，西洋复合肥在各销售地区从未发生过质量问题，也没有质量投诉案件。经各地省市县级技术监督部门抽查全部合格，成为广大农民朋友可以放心使用的优质肥料。
产品如人品。为了让消费者认识、信任自己的产品，西洋集团首开品牌承诺。伴随着肥料的销售，西洋从开始到现在，一直坚持向终端零售店发放信誉卡，向用户郑重承诺：如因西洋复合肥质量问题造成作物欠收，凭信誉卡和化肥袋，公司负责赔偿全部经济损失。可是直到现在，西洋集团也没有遇到一例要求索赔的用户。
为加强对农民提供服务，更好的推广西洋复合肥，集团专门成立了农化服务部，由2名高级农艺师，5名农艺师和7名农业大专院校毕业生，共14人组成。还设有西洋网站和施肥专家热线电话，提供全天候农化咨询服务。同时组织了16台农化宣传车、20位农化服务人员，每天深入到全国各地，直接传授农技知识，解答难题，识别肥的真假好坏，帮助农民科学地选肥用肥。
除此之外，西洋还不断加大研发的投入，做好新型肥料的研制。几年来，先后推出了高磷、高钾复合肥，玉米、小麦、水稻、棉花、大豆专用肥等20多项品种，满足了广大农民个性化的用肥要求。
营销有术，铸金字品牌
周超提出，贵州西洋集团要做行业发展的推动者。要以先进的理念和超前的策划，迅速发展，后来居上，抢占先机。在带领西洋集团实现跨越式发展的过程中，周超的营销意识强，市场反应快，工作其大胆和果敢干练显露无遗。
聘请著名小品演员赵本山为西洋复合肥广告代言人，首开同行业请名人作代言人的先河。“西洋复合肥，种啥啥丰收”、“大家都知道了”等广告语，迅速飞向千家万户，并成为很多老百姓的口头禅。一时间，在业内外产生了强烈的反响。因为是第一个做出这种尝试，效果出奇的好！一时间，西洋复合肥的品牌形象疾速得到提升，增强了产品的人性化和亲和力，提高了产品的附加价值，引发了巨大的品牌效应。西洋复合肥受到了零售商和消费者的一致欢迎，供不应求。而且这种供不应求的局面一直持续到现在，西洋品牌很快成为了国内复合肥市场上成长性最快、最具有增值潜力的化肥品牌之一。
但电视广告毕竟只能在短期内产生轰动效应，解决不了长期发展的问题。要使西洋肥料在市场上站稳脚跟，还要不断研发新产品。这时候，周超想到了“杂交水稻之父”袁隆平。2003年2月双方在湖南长沙举行了合作签约仪式，开始共同研制新型肥料。西洋肥业出资300万元设立基金，袁隆平出任杂交水稻良种良肥技术创新工程技术顾问；联合成立专门的研究推广机构———杂交水稻专用肥研究部与开发部；由国家杂交水稻研究中心精心设计配方，西洋肥业利用先进工艺，进行配方肥生产。
双方合作开创了种业和肥业密切联合的先例，克服了种业、肥业相互脱节的问题，引起了全国各媒体和全社会的关注。2004年国家杂交水稻研究中心和湖南省又联合把西洋复合肥列入国家粮食丰产科技工程之中。袁隆平院士在接受中央电视台采访时给予了西洋复合肥很高的评价，并题词：“大力发展西洋肥业，促进粮食高产优质。”
先进的营销理念和超前的策划方案，令西洋复合肥的销量节节攀升，在国内同行业中的品牌影响力越来越大。
强势合作，为农民谋福
作为农业这一弱势产业之中的化肥行业，多年来是亏损的代名词。产品结构单一，产业集中度低，化肥利用率低，年年又享受着国家的免税等多项优惠政策。西洋肥业以兼并濒临倒闭的辽宁锦州硫酸厂和贵州宏泰化工总厂而起步，在全国率先参与国有化工企业的重组，是行业发展的推动者。他们以其非凡的魄力和令人难以置信的速度，大手笔拓展了复合肥这一新的市场空间，把复合肥做到规模最大、成本最低、效率最高、效益最好，成为化肥行业的一匹“黑马”。
几年来，西洋复合肥累计生产销售500多万吨，推广面积1亿多亩，在全国掀起了推广硫基复合肥的热潮，引导推动了农民施肥观念的变革，使多元肥料逐步替代了单一肥料，推动了现代农业文明的进程。不断研发新型产品，严格要求产品质量，将西洋复合肥打造成为替代进口复合肥的最理想产品是西洋集团对复合肥产品提出的改造目标。
经过数年的努力，西洋复合肥已植根中华沃土，名扬神州大地。对提高农民收入、培肥地力做出了贡献。若单从取代进口肥上估计，为农民降低的施肥成本就高达20亿元，更不用说增产15%带来的效益了。
现在，西洋集团又开始酝酿更大的发展。
去年8月，世界第三大银行———汇丰银行在对贵州西洋肥业母公司西洋集团进行考察后，提出合作意向，由汇丰银行向贵州西洋肥业投入4亿元人民币，帮助贵州西洋肥业在香港主板上市。
对于双方的合作，周超透露：“为了实现立足贵州，面向全国，走向国际的发展战略。西洋肥业展开了与汇丰银行直接投资(亚洲)有限公司的合作。双方已就西洋肥业在香港上市一事已达成共识，汇丰直接投资(亚洲)有限公司为西洋肥业先期提供4亿元人民币的发展资金，前期准备工作已基本完成，西洋肥业将在2006年12月在港全面上市。”他表示，汇丰银行是全球最大的银行及金融服务机构之一，在79个国家及地区建立了全球网络，有强大的资金实力和良好的金融信誉。汇丰银行投资西洋肥业，为西洋向国际化接轨搭建了发展平台，西洋肥业上市后估计可融资25亿元人民币。因此，在未来5年内，西洋将充分利用上市后的资金优势，一方面坚持适应性、扩张性、开发性相结合，在贵州磷矿资源丰富的地区继续扩大生产规模。另一方面推动资产重组，整合行业资源，为国内复合肥产业的发展做出更大的贡献。
实现新跨越，打造新西洋，追求年产300万吨复合肥的目标。在周超带领下，勇于创新的西洋人必将在深邃、多变的市场海洋里，劈波斩浪，再创佳绩，书写更加灿烂的明天。
记 者 王岐丰
原载2006年11月2日《中华合作时报》
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