西洋集团入选中国企业500强
周福仁纵论并购企业之道

　　山城群英会，再揭龙虎榜。连绵细雨急，群英兴正浓。9月5日上午，全国瞩目的“2004中国企业500强发布会暨高层论坛”在重庆市隆重开幕。西洋集团董事长周福仁与来自全国各地的大企业代表、专家学者等近2000人在重庆市人民大礼堂见证了这次激动人心的盛会。
　　由中国企业联合会、中国企业家协会按照国际惯例公布的中国企业500强年度排行榜，其评选的主要依据是2003年各企业的营业收入。
　　2004年中国企业500强的营业额达89935亿元，与去年相比，入围门槛提高了5亿元；112家原有500强企业落榜，101家新面孔进入。西洋集团列438位。
　　9月5日发布的中国企业500强中，国有企业比例仍与去年相同，占了500强总数的74%，即500强企业中，国有及国有控股企业共370家。
　　从已经发布的排行榜来看，连续3年排在前三甲位置的为电力、石油、通信三大垄断行业。而前100位排名中，三年来，除了银行保险等行业，其余大多是国有或者国有控股的大型企业，这些企业或多或少都带有垄断色彩。
　　中国企业500强发布会结束后，下午又举行了4个专题论坛。周福仁在“国有企业改造与民营企业的机遇”这个专题论坛中作了发言，讲述了自己的并购之道，赢得了与会人员的阵阵喝彩声。他说,我们这几年共并购国企7个。并购国有企业一是当地政府要欢迎,二是原企业职工要满意。做好这一工作不容易。我们的做法是：靠机制转换，不换思想就换人；靠扩大规模增加人员安排；靠提高效率增加职工待遇。发言内容请看第二版文章《“混合所有制”烹制国企改制第二轮盛宴？》。发言结束后，周福仁还回答了记者的提问。
　　参加这一盛会，周福仁说，西洋集团入选中国企业500强，给我们以极大的鼓舞，对西洋的发展加了一把油，增添了力量，的确鼓舞人心。未来几年我们的位次还要靠前，力争早日进入中国企业50强。
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　　　　　　　　　　　　　　　　　 袁隆平会见周福仁

　　 近日，西洋集团董事长周福仁出席了在湖南长沙市举行的中国杂交水稻研究40周年暨湖南杂交水稻研究中心成立20周年庆祝活动。
　　会前，被誉为“世界杂交水稻之父”的我国著名科学家袁隆平亲切会见了周福仁。两人就目前我国农业发展现状交换了意见，达成了共识，认为虽然国务院出台了一系列有利于农业良性发展的好政策，但我国农业还相对落后，作为与农业相关单位有责任、也有义务为我国农业走上产业化之路做出各自的贡献。会谈最后，袁隆平与周福仁就双方自前年开始实施的杂交水稻良种良肥技术创新工程表示了充分地肯定。
　　会谈是在亲切、友好、愉快的氛围中进行的。

　　　　　　　　　　　　　尹明善：家族企业是中国特色

　　在9月5日上午的中国企业500强主题论坛上，重庆市力帆董事长尹明善代表民营企业和重庆本土企业的发言———《草鞋没样，越编越像，中国成功靠中国特色》，赢得了阵阵热烈的掌声。
　　尹明善说，中国的企业，尤其是民营企业，几乎是以豆芽菜的速度在生长，不少企业也就免不了叶不茂、干不壮、根不牢。比如中关村现有企业12000家，但生存时间超过5年的仅有1032家，不到十分之一。企业的持续成长确实是一个大问题。
尹明善主要批驳了3个常见的观点。
　　第一，人均指标论。该论点认为中国500强企业人均收入远远低于世界500强企业。尹明善认为，中国人口是美国人口的5倍，人均GDP是美国的1/8，这是根本无法比较的。而中国企业以养活更多同胞为己任，以提供更多就业岗位为光荣，没有必要去和国外企业比较企业人均收入。
　　第二，家族企业落后论。该论点批评中国民营企业因为大多是家族企业而不能做大。中国和发达国家历史背景、文化传统、社会制度、价值观念大不相同。从某种程度上说，中西文化之不同就在于“家文化”与“个性文化”的差异。中国的“国家”由“家”字组成，中国的政治家、军事家、科学家、企业家、专家都含有一个“家”字。“没有天哪有地，没地哪有家，没家哪有我”，这是中国人的心声。认规则认利益，不认六亲，能在今日之中国大行其道吗？也许若干年后能行。
　　为什么家族企业在中国如此广泛存在？那种感情，那种默契，那种凝聚力，那种抗震、抗灾抗风险的同心同德，不说是绝对的，至少是普遍的。何况民营企业当初从夹缝中成长，今日和国企外企相比，仍有许多优势。中国特色的家族企业，至少在中国特色的社会主义阶段不会少。
　　第三，不找市长找市场论。尹明善认为，中国未来50年不会变的是把市长当父母官，希望市长爱民如子。企业对国家来说就是儿子，要尽到企业的社会责任，而国家、政府当然会给企业创造发展机遇，解决发展中的困难。
　　总之，全世界企业不可能一个模式，中国企业只有不断摸索，才能找到最适合自己发展的模式。
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　 　　　　　　　　 “混合所有制”烹制国企改制第二轮盛宴？

　 　21世纪经济报道记者　陶春宇　重庆报道
地点：重庆市金源大厦三楼会议厅
　　　　　　　　主持嘉宾：张承耀（社科院工业经济 研究所研究员）
　贾小梁（国资委企业改革 局副局长）
　　　　　　嘉宾：孟小苏 （中国房地产开发集团 董事长）
　徐 源 （小天鹅集团副总裁）
　　 周福仁（西洋集团董事长、总 经理）

　　第三条出路：混合所有制？

　　贾小梁：今天我们来谈一下国有企业改造与民营企业机遇这个话题，请我们各位专家讲一下他们自己的故事。先请500强排位第109位的中房集团董事长孟小苏来讲一讲。
　　孟小苏：国有企业和民营企业本身没有不可逾越的鸿沟。按照十六大的要求，积极发展股份制，要把股份制作为公有制的主要实现形式。可以预见，今后国有企业与民营企业之间将不断趋同，这是一个大趋势。混合所有制经济，不仅是多元化，而且是不同所有制结构所构成的一种新的股份制。这既为国有企业提出了任务，也对民营企业的改革指出了方向。通过发展混合所有制，国有企业和民营企业都会强大起来。
大型国有企业，包括中石油、中石化、中海油，通过重组、分割、海外上市。有人说，这是国有企业做好了，还上市了。其实，它们已经不是国有企业了，而是股份制企业了，是混合所有制企业，或者说是国有控股的股份制企业。
　　我曾跟着经济学家厉以宁研究经济学。马克思认为国有制是一种虚幻的共同利益，劳动者个人所有制是公有制。传统的国有制是一个找不到所有者的所有制，说它是一个虚幻的集体，没有说错。劳动者个人所有制，股份公司、上市公司公众个人持股，持股人清楚地知道自己的股权在哪里，这才是马克思所设想的未来社会的理想制度。
　　张承耀：世界500强多数都是上市企业。世界大企业的形态大多不是国有企业，而是社会所有的。改革开放后，我们才发展，现在才讨论国有制企业怎么改。

2000多家国企“政策性破产”难题

　　徐源：我们下面的五家子公司探索中外合资、公私合营有些经验教训。我们在武汉、沙市、营口、宁波、长春五个地方的民营企业、国有企业、中外合资企业，也搞过投资。去年，把小天鹅集团这个母体65％的股权溢价转让给南京斯威特公司。我们对斯威特公司有着很强的认同感，因为在这之前，斯威特收购了上海科技和上海中纺机的国有股以后，这两家企业的经营很稳定。而且，在重组过程中，我们没有以牺牲一部分员工的利益，换取一部分员工的生存，被收购后，没有任何一个员工下岗。
　　重组五家企业的四点体会就是，重组企业，千万不要忘了文化重组，没有文化重组，注定不会成功的；而且，资产重组必须符合政策，还要得到政府的支持。在1998年1月5日，我们在营口的饭店里和合作方吃了一顿离婚饭，这是一个惨痛的教训。当地的政府不支持，再好的愿望，也没有办法。另外，企业重组，千万不要是几个领导人的冲动，需要得到员工的支持。我们把股份转让出去，是经过职代会批准的。如果仅仅是领导人的冲动，难免会碰到麻烦。
　　贾小梁：国有企业与民营企业融合，有很多经验，也有很多教训。搞好企业要靠制度和机制，但是更要与人结合。任何制度不产生效益，要和人结合，才能产生效益。
　　周福仁：西洋集团是辽宁海城市的企业，发展过程还是比较艰辛的。从1988年建厂到现在，从一个农村生产队的企业发展到现在这样的一个大集团，体会非常深。
　　从1998年开始，西洋集团6年间兼并了7家国有企业，其中6个企业是破产倒闭的。目前这7个企业效益都非常好，没有一个亏损。西洋集团发展非常快，每年都以60％的速度增长。1988年，销售收入只有100万元，而今年就要达70亿元，增长了7000倍。发展这么快，主要是靠合作兼并这条路子，但面临的问题也是非常多的。
　　1998年，我们合并了第一个国有企业—锦州一家复合肥厂。这家企业生产最好的时候，年销售额才2000多万元。我们接手的时候，已经停产一年了。但是，我们经营到第三年的时候，销售收入已经达是6个亿，利润是8000万元。经验就是，一个企业的机制、体制非常重要，同时，增加了员工敬业的思想，把企业的生产能力发挥出来。
　　还有一个就是贵州息烽县的核工业276厂。2000年1月，西洋集团接手276厂的时候，它已经停产四五年了。通过改造，到现在已经是中国最大的复合肥厂，年产100万吨，效益非常好，而且还拥有复合肥行业惟一的驰名商标。但是一开始，职工觉得一个民营企业，而且是一个生产队的企业改造一个国家部级的企业，觉得不可接受，曾经三次上访。可是西洋集团通过努力，使企业的销售收入做到年销售20多亿元。这就是变化，不仅使企业得以改造和变化，最主要的还是改造了人的思想观念。
　　西洋集团力争到2010年实现1000亿元的销售收入。在西洋集团，只要亏损了，就换人。如果几次换人还不行还亏损，那是行业的问题，就会让企业就停产。
　　贾小梁：周总介绍了收购国有企业的经验。他提到，通过体制、经营机制来转换国有企业运作方式，不换体制就换人。换了人还不行，就退出市场。他们已经收购了七家国有企业，每家企业都盈利。从民营企业的发展经历来看，我们现在对待民营企业，都应该按照平等的、公民的待遇，因为宪法给予他们这种待遇。
　　张承耀：据国资委透露，目前中国还有2000多家国有企业因经营困难，急需通过“政策性破产”退出市场。有些民营企业想收购这些企业，但是有人却说，对不起，我不卖。这实际上是给民营企业参与国企改革设置了种种障碍。
　　目前，民营企业在参与国企改造，在政策上、实际操作上有很大的问题都要小心翼翼的，还要将所有的历史负担扛着。在国有企业改造的过程中，民营企业已经做了很大的贡献。国家应该给民营企业参与国企改造更宽松的政策。

不转让就不流失？

　　孟小苏：中房集团在全国200多个城市有340多家企业，历史上这些企业都是国有企业或者是国有独资企业。目前，母公司还是国有独资企业。但是，我们积极在下属企业中推进混合所有制和股份制改革。其中做得最好的是在房地产企业推行经营者持股。一般经营者在项目公司中持20％－30％的股权。这样的股权是激励性的股权，经营者和所有者就心往一处想，经营者成了所有者的一部分。
　　在北京，中房集团曾向下面一家企业投资2000万元，经过三年亏了50万元。后来，我们调整了这家公司的人员，更重要的是在新的项目上实行了经营者持股。经营者凑了600万元，持有公司30％的股权。四年后，这家公司推出了40万平方米的颐源居，目前现款收入已经有1亿元，逾期收益也有6亿元。有人问，我们的股权少了，从100％股权变成了70％，我说，我怎么看到了这家企业从2000万元发展到了7亿元。
　　这是不同的数学，我们追求是绝对值。经营者为了自己事业的实现，也是为了自身价值的实现，也是为了自己致富的需要。他把30％做起来，也把我们70％带起来了。他挣3元，我挣7元，就是这个道理。
　　房地产企业的经营者持股比较方便。我们不是把老企业拿出来，而是拿新项目成立新公司，让经营者和原始股东共同投入进去。国有银行不给贷款，国有企业不给借钱，还钱由他们想别的办法。这样做，完全符合公司法和所有的规定。结果就是，像点燃火箭以后，不是我想让他飞，而是他自己要飞。经济学大师亚当·斯密说，每个人追求个人富裕的努力，是这样一种强大的力量，不需要任何帮助就能够独立地使国家富裕繁荣。
　　我们在企业里面实行新的项目时，都要求经营者持股。虽然母公司还来不及改造，但是下面的细胞是活的，保持了活力和创造力。
　　徐源：我们曾经有过青春的萌动。小天鹅和上海家化、青岛海信、春兰集团都有过实行MBO的想法。但是后来，上面有批示，叫停了。所以我们想，先把企业发展起来再说。
　　张承耀：现在争议非常大的就是MBO。在前一段时间，媒体炒得很热的郎顾之争，郎咸平先生就对企业的MBO提出了质疑，也提到一些民营企业在参与国有企业改造过程中，有吞食和蚕食国有资产的现象。
　　在中国，上市公司的经营者激励非常隐蔽，不仅“零董事现象”已经司空见惯，而且直接收购本公司的股权麻烦太多，因而发明出了一种叫做“间接MBO”或“曲线MBO”的方法，即经营者（在某种程度上也包括职工）组成团体，收购集团公司也就是上市公司母公司的股权。在这之中有许多办法可以降低收购成本，如扣除债务、职工补偿金等等。其结果，经营者用最小的代价达到了收购的目的。由于集团公司的信息不需要披露，人们看不见面具后面人的真面孔。这是国有资产转移大潮中最精彩的一幕，完全可以申请诺贝尔奖金，名字就叫“收购他妈的股权” 。
　　既然所有权和经营权两权分离后难以激励和监督经营者，那就不如干脆由经营者持股，让他们自己激励自己、监督自己。这在某种程度上是对现代企业制度的“哲学否定”。在中国，传统的国有企业已有通过各种股权设置经营者的探索，其特征是将国家股的收益权暂时转给经营者，一方面没有“流失”的危险，另一方面又调动了经营者们的积极性。目前，国有企业自身也想了很多办法，像中房集团这种办法，上面不动，下面改革。
　　可惜“只要不转让就没有流失的嫌疑”的错误思想已经根深蒂固，国有资产在这样的糊涂理念下流失了许多，造就了一大批蛀虫。
　　当然，也确实有经营者“自买自卖”的情况，他们当然会廉价地把国有资产卖给自己。问题的关键在于建立健全国有资产管理体制，归根结底是国有产权的明晰。可惜，这个问题长期以来没有得到相应的重视，成立过国有资产管理委员会被撤消了，现在又重新成立了。就是到现在为止，国有资产分级所有的体制也没有真正确立。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（原载2004年9月9日 21世纪经济报道）

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